intro image
Кейс

Подготовка плана развития на основе компетенций

«Управление стратегиями и тактиками переговоров» GoTalent в работе руководителя (супервайзера) отдела продаж

На основе описания индикаторов компетенций можно быстро и легко сформировать план обучения и развития на рабочем месте.

Известно, что оптимальное соотношение форм обучения - 10:20:70, где 10% времени посвящается изучению теоретической информации или аудиторному обучению, 20% - уделяется изучению и обмену опытом с другими людьми (обсуждение, наблюдение, работа с наставником) и 70% - это освоение навыков на практике, в ходе реальной рабочей деятельности.

Не учитывая данный принцип, многие руководители попадают в ситуацию, когда, казалось бы, прекрасно организованный, насыщенный полезным содержанием тренинг не дает ожидаемого результата на практике. На самом деле, не обязательно нанимать дорогих спикеров, чтобы повысить уровень развития базовых навыков специалистов. Можно самостоятельно организовать обучение на рабочем месте и прийти к долгосрочному позитивному эффекту, а заодно - укрепить свой авторитет руководителя и сплотить команду.

Как это сделать с помощью библиотеки компетенций GoTalent?

Опираясь на описания индикаторов и компетенций, сотрудник и руководитель смогут спланировать и реализовать конкретные, четкие действия по развитию навыков, которые помогут сотрудникам начать проявлять необходимое поведение в работе.

Открываем описание индикаторов в группе “Навык гибкого применения и смены разных стратегий и тактик в переговорах”, смотрим в первую очередь на столбец с уровнем 3 (он считается основным, достаточным для решения стандартных задач должности) и сразу видим, из каких конкретно поведенческих проявлений состоит этот навык.

Создание индивидуального плана развития

Чтобы создать индивидуальный план развития для конкретного сотрудника, берем результаты его оценки и описание целевых уровней.

Пример

У Ивана Иванова (из предыдущего кейса) один из индикаторов, который нужно подтянуть — это «Быстрая смена стиля ведения переговоров».

По результатам оценки, Иван может применять разные стили переговоров, старается их менять в соответствии с ситуацией, но не всегда это получается успешно.

В ходе обсуждения полевых визитов выяснилось, что Ивану трудно менять свой стиль, переключаться на эмоциональный компонент аргументации, потому что он просто не умеет быстро формулировать эмоциональные доводы, образы, воздействовать на чувства и эмоции, не знает как это сделать в ходе разговора (а это индикаторы стиля “Рассказчик). Иван также отметил, что не очень хорошо понимает, в каких случаях уместно это делать, поэтому всегда старается говорить на языке цифр и фактов, придерживаясь стиля «Логик».

Таким образом, прокачивая владение стилем «Рассказчик», мы автоматически прокачаем и умение варьировать стили (Иван сможет менять стиль «Логик» на стиль (Рассказчик, это уже разнообразие).

Постановка целей и задач развития на основе описания компетенции

Шаг 1. Формулируем цели и задачи

Отталкиваясь от описания индикаторов, как бы расшифровываем их для себя, превращая в знания, которые нужно приобрести. При этом помним, что на уровне 3 (Специалист) важно научиться уверенно проявлять навык в стандартных ситуациях. Пока можно не касаться сложных ситуаций, в которых клиент активно возражает, применяет манипулирование, давление и так далее.

Вспоминаем целевые уровни навыков.

Навык смены стиля ведения переговоров

«Обычно меняет стиль ведения переговоров в связи с обстоятельствами, реакцией другой стороны и т.д.» — то есть, нужно научиться различать условия, при которых необходима смена стиля, например, тип личности собеседника и предпочтительные для него аргументы и невербальные проявления реакции на аргументы (научиться по мимике, жестам определять, «зашел» аргумент или нет); еще, например, может понадобиться выработать алгоритм действий, если в переговорах несколько участников.

Навык использование стиля «Рассказчик»

«Обычно применяет в переговорах стиль убеждения Рассказчик: наряду с рациональной аргументацией использует эмоциональные доводы, апелляцию к чувствам и эмоциям, яркие истории, картинки и т.д.» — то есть, нужно, как минимум, запастись хорошими аргументами, влияющими на эмоции собеседника, как максимум, научиться их генерировать «на ходу».

Планирование развивающих действий

Шаг 2. Планируем аудиторное или теоретическое обучение

Договариваемся с Иваном, что он поищет информацию о каких-либо типологиях клиентов, изучит особенности каждого типа, как они проявляются, и какой тип аргументации им подходит.

В начале каждого рабочего дня собираем сотрудников на микро-тренинг, делим на пары, где один участник играет тот или иной тип клиента, а другой — распознает и старается применить нужный стиль переговоров. Усложняем кейс, разыгрывая его в тройках — два участника переговоров со стороны клиента, каждый с разным стилем, и один менеджер по продажам. Задача — переключаться с логических аргументов на эмоциональные.

Шаг 3. Планируем обмен опытом

Предлагаем Ивану обсудить с коллегой, а это у нас Николай Николаев из предыдущего кейса, который владеет данным навыком, как и по каким признакам он определяет, что нужно изменить стиль общения. Учитывая, что данный индикатор практически у всех сотрудников является зоной развития, можно сделать среди них пятиминутку, посвященную обмену опытом и кейсами.

Руководитель может сам выступить в качестве тренера и поделиться своими наблюдениями на данную тему.

Организуем мозговой штурм по формулировке эмоциональных аргументов в пользу нашего продукта. Самые удачные, чтобы не потерять, заносим в Книгу продаж, если она есть, или просто в специальный файлик-копилку, куда каждый при необходимости может заглянуть, чтобы пополнить свою аргументацию.

Шаг 4. Планируем обучение в работе

Договариваемся с Иваном, что

  1. 1. перед он заготовит несколько историй, связанных с положительными эмоциями наших клиентов от приобретения продукта и попробует использовать их в переговорах;
  2. 2. на каждой встрече, независимо от типа клиента, ему нужно будет применить 2-3 эмоциональных аргумента и проанализировать реакции клиентов на них;
  3. 3. по желанию формулируем еще 1-2 варианта действий в реальных рабочих ситуациях, важно, чтобы инициатива исходила от самого сотрудника.

Шаг 5

Продолжаем совместные полевые визиты, чтобы дать обратную связь и отследить прогресс. Корректируем план, если необходимо.

Результат

Результат: у руководителя и сотрудников есть четкий план действий по обучению и развитию именно тех навыкам, которые важны для достижения поставленных целей!

Пожалуйста, зайдите с компьютера.
Мобильная версия не поддерживается